|
|
Tro mot sitt forskingsfelt har SINTEF-forskerne Berit Moltu og Reidar Gjersvik her latt seg avbilde på videoskjermen. Sammen forsker de på nye samarbeidsformer i arbeidslivet. Dette inkluderer ledelse over avstand og utstrakt bruk av videomøter. Foto: SINTEF |
Nå advarer hun både bedrifter og forvaltningsorganer mot å satse for ensidig på motstykket – teamorganisering.
Advarer mot faglig utarming
– Dersom spesialister blir pålagt å jobbe heltid i tverrfaglige team, slik det er blitt ”in” blant organisasjonseksperter å tilrå i dag, vil medarbeiderne etter hvert bli faglig utarmet, sier Moltu, som er sivilingeniør med doktorgrad i organisasjon og ledelse fra NTNU.
To linjer, side om side
Moltu understreker at hun ikke er imot teamorganisering. Mye av forskningen hennes handler nettopp om gevinster som kan høstes gjennom teamarbeid. Hun anbefaler alle virksomheter å sette sammen tverrfaglige team dersom de er satt til å løse flerfaglige oppgaver.
– Når flerfaglige problemstillinger skal håndteres, kan teamarbeid gi bedre problemløsning og bedre beslutninger, sier Moltu.
Men hun poengterer at virksomhetene bør holde liv i de klassiske disiplinorienterte avdelingene ved siden av de nye gruppene – og gi medarbeiderne sjansen til å gå fram og tilbake mellom de to organisasjonstypene.
Moltus poeng er at det bør være et ”både og”, og ikke et ”enten eller” når det handler om arbeidsorganisering: Det blir like feil å satse bare på fagavdelinger som å satse bare på teamorganisering.
Funn fra oljeindustrien
Moltu belegger sine anbefalinger blant annet ved å vise til funn hun gjorde som prosjektleder da SINTEF Teknologi og samfunn fulgte en flerårig utprøving av ny organisasjonsform i oljeselskapet StatoilHydro.
Dybdeintervjuer
Oljeselskapet koblet personell fra sine fagmiljø for brønn/boring og for petroleumsteknologi sammen i team, knyttet til utbyggingsoppgaver på sokkelen.
De tverrfaglige gruppene lå i forgrunnen på organisasjonskartet. I bakgrunnen ble fagavdelingene for brønn/boring og petroleumsteknologi opprettholdt. Vekselvis fikk medarbeiderne delta i begge de to linjene. Dette grepet var viktig for bevaringen av fagkunnskap, ifølge svarene SINTEF fikk i sine dybdeintervjuer.
Verdifull oppkobling
Sammensmeltingen av fagmiljø i felles team medførte nødvendigvis at mange fikk en leder som ikke var rekruttert fra deres eget fag og som derfor ikke kunne stimulere dem faglig. I intervjuene sa mange i denne kategorien at de over tid ville blitt verdiløse som fagpersoner uten oppkoblingen de fikk mot sine gamle fagavdelinger.
Moltu poengterer også at det er viktig å forstå enkeltindividets betydning for gode team. Om man ikke får dyrke sin faglige spesialisering, blir alle for like over tid, og hele poenget med teamarbeid forsvinner.
– På den andre siden har vi sett i flere studier at fagkunnskap som ikke ble satt i spill gjennom teamarbeid sammen med andre, også kunne bli verdiløs. Kunnskapen må mobiliseres og koples med andres ekspertise for å skape et større helhetsbilde og for å bidra i nyttig problemløsning. Til syvende og sist handler dette om å organisere for å skape gode fungerende praksisfellesskap i arbeidslivet, sier hun.
Nedbygging av ”skott”
SINTEF-forskeren forklarer at teamorganisering ofte defineres som ønskelig for å bygge ned de ”skott” som den funksjonsdelte organiseringa skaper. Men uansett valg av organisasjonsform vil det alltid danne seg nye ”skott” rundt nye grupper.
– ”Skott” kan gjøre det vanskeligere for en virksomhet å få nyttiggjort seg medarbeideres kunnskap, og kan føre til standardiseringsproblemer og kostbare lokale løsninger. Ved å la medarbeiderne bevege seg fram og tilbake mellom team og fagavdelinger, er det også lettere å hindre framvekst av slike ”skott”, sier Berit Moltu, som for tida jobber for StatoilHydro for å bistå med de store omstillingene knyttet til Integrerte operasjoner.
|
Av Svein Tønseth |
