Slik innleder SINTEF-forskerne Tarald Rohde og Hans Torvatn en oppsummerende artikkel de har skrevet for Gemini.no. Den bygger på en fersk rapport om utfallet av strategiarbeidet som ble nedlagt i kjølvannet av Norges-historiens største helsefusjon.
Sammen med et knippe forskerkolleger ved SINTEF og NTNU har Rohde og Torvatn evaluert resultatene av omstillingsprosessen som fulgte da det sammenslåtte Helse Sør-Øst ble etablert.
Evalueringen er gjort på oppdrag for ledelsen i Helse Sør-Øst .
Hans Torvatn er
seniorforsker ved SINTEF Teknologi og samfunn.
Klikk for å åpne
Tarald Rohde er seniorrådgiver ved SINTEF Teknologi og samfunn.
Klikk for å åpne
Lederen av evalueringsprosjektet, Tarald Rohde, er helsetjenesteforsker. Hans Torvatn er arbeidslivsforsker. De øvrige bidragsyterne i prosjektet er professor Jon Magnussen ved NTNU, Birgitte Kalseth (SINTEF-ansatt til oktober 2013), seniorrådgiver Jan Lippestad, SINTEF og førsteamanuensis Pål Martinussen, NTNU.
Her er artikkelen som redegjør for funnene:
“I 2007 vedtok Stortinget å slå sammen Helse Sør og Helse Øst til Helse Sør-Øst. I vedtaket lå en forventning om at fusjonen skulle gi flere gevinster: bedre sammenheng i behandlingen på tvers av institusjonsgrenser, styrking av økonomien og en effektivisering som ville muliggjøre overføring av helsepersonell fra Oslo-området til andre steder i landet. I SINTEF har vi evaluert resultatene av omstillingsprosessen, og vår konklusjon er at de nevnte virkningene uteble. Når det gjelder ambisjonen om å frigjøre personell i hovedstadsområdet, ble resultatet det motsatte.
Dette er noen av de viktigste funnene i vår undersøkelse:
- Vi har ikke registrert noen endring i omfanget av og kvaliteten på pasientbehandling målt i forhold til årene før sammenslåingen eller sammenlignet med de andre helseregionene.
- Helse Sør-Øst har oppnådd balanse i økonomien. Men vi har ikke påvist noen sammenheng mellom strategi og omstillingsprosess på den ene siden og den økonomiske utviklingen på den andre siden.
- Noen overføring av helsepersonell fra Oslo-området til andre områder av landet har ikke funnet sted. Tvert i mot har hovedstadsområdet netto fått tilført helsestillinger.
Liten betydning for kjernevirksomheten
Helse Sør-Øst mente det var mulig å nå målene i stortingsvedtaket og besluttet å utarbeide en strategi som skulle ligge til grunn for den nødvendige omstillingsprosessen. Strategien forelå i desember 2008.
Som en følge av strategien ble regionen inndelt i sju sykehusområder. Hvert område skal dekke 80–90 prosent av befolkningens behov for sykehustjenester. En endring av grenser som berørte tre av sju foretak ble vedtatt, og Oslosykehusene ble slått sammen til Oslo universitetssykehus (OUS). Hvilke resultater kan vi se av dette arbeidet fem-seks år etter?
Svaret, basert på evalueringen, er at den store og sentralt styrte omstillingsprosessen i liten grad har påvirket den daglige kjernevirksomheten til helseinstitusjonene. En gjennomgang av litteratur om tilsvarende prosesser i andre land, gir i all hovedsak det samme bildet som vi fant.
Finner heller ikke negative utslag
Vi ser altså at de store forventningene som Storting og regjering hadde til fusjonen ikke er innfridd. Men vi ser heller ingen tydelige negative utslag av fusjonen.
Arbeidsmiljøet ved sykehusene i Helse Sør-Øst ser ut til å være upåvirket av prosessen. Den uroen media beskrev ved Ahus og OUS, finner vi ikke spor etter når de ansatte svarer på spørsmål om sitt arbeidsmiljø over tid. De lokale enhetene ser ut til å leve et eget ansvarlig liv, upåvirket av presseoppslag og en mulig storm på toppene.
Netto tilførsel – ikke frigjøring – av helsepersonell
På ett punkt har utviklingen gått stikk motsatt vei av det som var intensjonen.
På forhånd håpet politikerne at fusjonen ville frigjøre personell som kunne kanaliseres til andre deler av landet. For å kunne ta i mot pasienter fra sitt utvidete ansvarsområde, har Ahus økt antall ansatte med ca. 4 500 fra 2010 til 2013, mens OUS bare har redusert sitt antall ansatte med ca. 2 800. Dermed har hovedstadsområdet fått en netto tilførsel – ikke frigjøring – av sykehuspersonell.
Ingen presisering av hva som skulle endres
I Stortingsvedtaket vises det til at det er dokumentert et gevinstpotensial ved den foreslåtte fusjonen, uten at noen i ettertid har kunnet vise til slik dokumentasjon. Helse Sør-Øst tok lojalt på seg oppdraget, men presiserte ikke hva helseregionen ville endre. Ledelsen ønsket å bedre samhandlingen mellom sykehusene i Oslo, noe naturligvis ingen er i mot. Men ingen vurdering ble foretatt av hva som var bra og hva som burde endres.
En stor tro på felles ledelse gjennomsyret arbeidet med å sette fusjonen ut i livet. Oppdraget ble “løst” ved å gi Helse Sør og Helse Øst en felles ledelse. På nivået under fikk foretakene i Oslo felles ledelse. På hvert nivå ble det opp til den enkelte leder å avgjøre hva som skulle gjøres videre. Som veileder fikk disse en svært overordnet strategi.
Strategi uten selvstendig profil
Det var ingen klare opponenter til den vedtatte strategien. Den inneholdt heller ikke særlig kontroversielle saker. Strategien er så godt som identisk med de årlige oppdragsdokumentene fra Helse- og omsorgsdepartementet. Forskjellen er at oppdragsdokumentet er mer finmasket.
Strategien har ingen selvstendig profil. Flere vi har intervjuet sier det er viktig å ha sentrale retningslinjer, men disse personene refererer til de årlige oppdragsdokumentene eller til Helse- og omsorgsministeren.
Ga få svar på utfordringene ved OUS
Selv etableringen av OUS var lite kontroversiell, viser vår undersøkelse. Målet om bedre samarbeid under en felles ledelse, var det liten uenighet om. Uenigheten knyttet seg til hvordan dette skulle oppnås, og mange påpekte at økonomiske ressurser til å lette gjennomføringen av sammenslåingen manglet. Strategien ga få svar på de utfordringene som OUS sto ovenfor.
En omstillingsprosess er krevende. Helse Sør-Øst hadde ikke menneskelige og økonomiske ressurser til å følge opp de ambisiøse målene Stortinget hadde gitt. Helseregionen hadde alt store oppgaver. Den ene var nødvendig byråkratisk og praktisk arbeid knyttet til selve fusjonen. Den andre var å forberede utvidelsen av ansvarsområdet til Ahus. Den tredje var arbeidet med å rette opp en stor økonomisk underbalanse.
“Kanskje burdet arbeidet med strategi og omstilling vært utsatt”
Derfor er det ikke til å undres over at de vi intervjuet fra Ahus og Vestre Viken, mente at Helse Sør-Øst langt på vei la utfordringene ved disse foretakene til side. Kanskje skulle arbeidet med strategi og omstilling vært utsatt til noen av de andre, krevende oppgavene var utført?
Undersøkelsen vår omhandler omstillingsstrategien samt måten denne ble satt ut i livet på. Evalueringen er ingen kritikk av Helse Sør-Øst som organisasjon. Vi fant en sterk organisasjon som har holdt oppe en aktivitet der personalet er dedikert til sine arbeidsoppgaver.
Fra tid til annen slås det til lyd for nye omorganiseringer ovenfra. Noen har foreslått en oppsplitting av OUS, andre en deling av Helse Sør-Øst. Hvis våre funn skal brukes til noe, må det være å advare mot denne typen grep. For sannsynligvis vil slike tiltak ikke ha noen effekt hvis det er pasientbehandling, økonomi og arbeidsmiljø man er opptatt av.”
