Slik jobber de aller beste teamene

Forskere jobber med å avdekke suksessformelen bak effektive og selvstyrte team – de som presterer på topp.

– Det er naturligvis mange faktorer som er avgjørende for at et godt team skal fungere best mulig. Både ledelse, samarbeidskultur, kompetanse og tilgang til faglige nettverk og beslutningsstøtte er noe av det vi har analysert i dette prosjektet, forteller forsker Nils Brede Moe i SINTEF.

Når faktorene fungerer så bra som mulig sammen, skapes godt teamarbeid og gode løsninger og dermed verdi både for medarbeiderne og bedriften. Et av forskernes klare funn i prosjektet, er at mange ledere fungerer som en brems for de autonome teamene.

Forsker Nils Brede Moe i SINTEF forsker på autonome  (selvstyrte) team. VIS MER

– Ofte ser vi at team ikke får den tilliten og friheten som kreves og at ledere går inn og styrer hvem som gjør hva, sier forskeren.

Det kan også være  ledere som ikke klarer å formidle klare mål med det teamet skal oppnå og som kreves for at et team kan løse oppgaven effektivt.

– Autonome team krever en annen type ledelse, og en hypotese vi har er at mange ledere blir usikre på hva de skal gjøre og hvordan de skal lede sine team når de går fra klassisk prosjektstyring til å bruke autonome team, forklarer Moe.

Autonomi er gullstandarden

Det er SINTEF-forskerne Moe og Marte Pettersen Buvik som leder prosjektet som har fått navnet A-team. Her jobber forskere og bedrifter sammen i jakten på det effektive og autonome; altså selvstyrte, team. Jo mer selvstyrende et team er, jo bedre er det nemlig for bedriften, for kundene og for teamet selv. Dette forutsetter at  teamet vet hva som gir verdi for kunden og har de riktige ressursene.

– Ofte ser vi team som ikke får den tilliten og friheten som kreves, og at ledere går inn og styrer hvem som gjør hva.   – Forsker Nils Brede Moe i SINTEF

– Kunnskapen om dette ble dokumentert allerede på 50- og 60-tallet. Som en del av arbeidet er vi «aktiv flue på veggen» hos bedriftene og deres kunder som er med i prosjektet. Blant disse er Storebrand, Sbanken og konsulentselskapene Knowit og Kantega. I tillegg følger vi team hos Spotify og Ericsson, forteller  Moe.

Forskerne fant ut at nærhet er viktig: gode team som er samlokalisert jobber tett og effektivt. Men avstand trenger ikke være en hindring, dersom IT-løsningene er gode nok. Bildet er fra en workshop hos Kantega. Foto: Jorun Kristin Bremseth VIS MER

Metoden forskerne bruker kalles aksjonsforskning: Med å være til stede sammen med teamene som jobber i organisasjonene observerer og analysere de arbeidsmetoder, samarbeidsformer og hvordan beslutninger tas, for å nevne noe.

Målet er at forskerne, sammen med teamet i bedriftene, kommer frem til nye måter å jobbe på og deretter hjelper teamet til å forbedre seg selv.

– I tillegg jobber vi direkte med ledere og ledergrupper gjennom blant annet workshoper. Gjennom disse workshopene utfordrer vi mange av de tradisjonelle ledelsesstrategiene, gir ledere en forståelse av hva som muliggjør og hva som hindrer autonome team, hva som kreves av tilrettelegging for slike team, og ikke minst hvordan de kan involvere teamene i beslutninger, forteller SINTEF-forsker Marte Pettersen Buvik.

Forskningen skjer altså i et tverrfaglig skjæringspunkt mellom organisasjonslære, endringsledelse og teknologi.

Sier én ting, gjør noe annet

Gjennom den kvalitative metoden har forskerne tilegnet seg kunnskap om hvordan ulike team i ulike kunnskapsbedrifter faktisk jobber. Og det er en felles faktor som går igjen:

– Det folk sier og tror de gjør, er ikke det samme som det de faktisk gjør, sier Nils Brede Moe. Et eksempel er en ledere som tror de legger til rette for at team skal jobbe autonomt med komplekse problemer, samtidig som de krever detaljerte planer og faste datoer for leveranse.

Et annet eksempel er ledere som flytter rundt på folk, eller ansetter folk i organisasjonen uten å snakke med teamene, fordi de ikke vil skape unødig støy.  Det resulterer i at team slutter å ta ansvar fordi de hele tiden blir endret på.

De beste teamene er ifølge forskerne de som hele tiden eksperimentert med måter å jobbe på og som selv bestemte hvordan målinger på teamet skulle gjøres. Her er Espen Hjertø, Helge Olav Aarstein og Tom Kristian Olsen fra Kantega i arbeid. Foto: Geir Mogen VIS MER

Et tredje eksempel er ledere som hele tiden kommer springende med nye, viktige oppgaver som kan gi stor verdi, og som de mener skulle ha vært løst «i går». Helt uten å ta inn over seg hva teamet faktisk holder på med og hvordan nye, uventede oppgaver ødelegger teamets fremdrift. Ledernes iver etter å gi verdi til kundene, ødelegger teamenes produktivitet. Og det er jo arbeid i teamene som skal levere det som gir verdi.

Sammensetning viktig

Hvordan et team er satt sammen og hvordan de senere bygges opp til å bli velfungerende påvirker mye hvor godt team faktisk jobber.

– Vi ser at de beste teamene kan levere mange ganger så raskt som de mindre fungerende, sier Buvik.

Marte Pettersen Buvik i SINTEF VIS MER

Noen av teamene forskerne fulgte jobbet i mange måneder med et problem, men kom ikke videre fordi de måtte vente på andre team, avklaringer hos eksterne partnere, eller fordi de hadde problemer med teknologien de skulle bruke. Da kan verdifull tid gå tapt.

– Andre team har manglet nøkkelkompetanse noe som gjør at beslutninger blir tatt på feil grunnlag, noe man ikke er klar over før veldig seint. Når team mangler kunnskap, ser vi ofte at team heller ikke forstår hva de ikke vet, forklarer Moe.

Store nettverk og mange interessenter – et problem?

I tillegg har forskerne gjort et funn som kanskje er litt overraskende for noen:

Jo større nettverk et autonomt team har: altså jo flere mennesker de har kontakt med utenfor teamet, jo bedre blir resultatene. Mange involverte skaper altså ikke nødvendigvis mas og støy, men hjelper teamene med å nå målene sine. Dette gjelder både når teamet jobber mot omverdenen, og når de jobber internt i en organisasjon. Først når det oppstår flaskehalser i nettverket utenfor teamet blir det problemer for teamet.

– Vi ser at de beste teamene kan levere mange ganger så raskt som de mindre fungerende. – Forsker Marte Pettersen Buvik i SINTEF

Vi ser også at nærhet er viktig, gode team som er samlokalisert jobber tett og effektivt. Både samlokaliserte og distribuerte team trenger  it-løsninger som gjør det knirkefritt å jobbe sammen, utdyper forskeren.

– Gode team har også det fellestrekket at de får lov til å påvirke hvem som skal rekrutteres til teamet. Og de er selv herre over egen arbeidsmåte.

Forskerne fant også at et team lykkes best om oppgavene de skal løse henger godt sammen: Oppgaven kan både være kompleks og vanskelig – men at det må ikke være fort stort sprik i det som skal leveres. Hvis et team må levere løsninger innen mange forskjellige områder, så blir det fort et for stort spenn i hva teamet gjør til at teammedlemmene jobber sammen og kan avlaste hverandre.

– De beste teamene var også de som hele tiden eksperimenterte med måter å jobbe på og som selv bestemte hvordan målinger på teamet skulle gjøres. Rapportering og måling på teamet som ikke gav verdi til teamet, ble sett på som noe som reduserte autonomien.

Gode team har «T-kunnskap»

Å ha T-kunnskap betyr å ha både bredde og dybdekunnskap. Medlemmer i teamet må med andre ord ha egenskaper for å kunne samarbeide og forstå omverden (noe som krever bredde), men samtidig være spesialister på et område, slik at de kan løse vanskelige problemer. Ofte krever et problem at ulike spesialister jobber sammen.

Forskerne fant også noe de beskriver som «kjede av autonomi». Hvis andre team ikke er autonome så begrenser det teamets autonomi. Et eksempel er et team som må vente på en ledergruppe eller annet teams avgjørelse, eller at et annet team må gjøre noe for dem. Når andre ikke kan bestemme selv, stopper framgangen opp.

Storebrand lot seg forske på

Mari Rindal Øyen er direktør hos Storebrand, og er en av lederne som selv har blitt forsket på sammen med medarbeidere. Så hvordan var det?

– Det var veldig nyttig å få et eksternt perspektiv på egen jobbsfære, selv om det kanskje føltes litt uvant i starten, dette var jo nybrottsarbeid i Storebrand, medgir hun.

Allikevel er erfaringene udelt positive i etterkant:

– Vi følte at SINTEF-forskerne deltok som sparringspartner, og ikke at de vurderte oss. De hadde en veldig praktisk tilnærming og hjalp oss med å bli både ærlige og transparente i det vi foretok oss. Det har resultert i en rekke forbedringer hos oss, men dette er forbedringer vi selv har hatt ansvar for å implementere, understreker hun.

De tre viktigste resultatene Øyen trekker fram er at lederne og produkteierne ble mye mer klar over hva rollen deres faktisk er og bør være, noe Øyen mener at de hadde undervurdert betydningen av i utgangspunktet.

– Det andre er at vi har lært å la team være agile, altså selvstyrende i større grad, og det tredje er at dette har resultert i deling av erfaringer på tvers og fokus på kontinuerlig læring, sier Mari Rindal Øyen.